作为时代热词，人们对“数字化”的认识仍在探索与深化的道路上持续前行。数字化改造与智能化升级不应只停留在大企业当中，中小企业量大面广，是推动数实融合的主力军，也是产业数字化转型的重点、难点。那么企业尤其是广大中小企业要如何看待产业数字化？又该从哪些方面着手数字化变革？本期民企会客厅与您共同探讨。
数字化重构市场竞争力
主持人：如今，数字化转型这个提法在业内早已不陌生。但是不论是对数字化实施路径的摸索，还是认识的边界还在不断刷新与突破中。您如何看待数字化？企业又有哪些数字化的实践？
李成冬：今天触达消费者不再需要靠销售人员，一个主播的销量可能超过一家食品公司总销售额。因为消费者的流量资源全在那里，而消费者流量资源通过数据已经达到几何倍数。今天的数字化，优化产能的不是工业互联网植入厂房设备，而是把整个制造变成服务，在服务创新链当中最值钱的是谁掌握了客户。小米为什么能造车？为什么能让汽配这条产业链为它服务？原因在于它有上千万潜在的消费者，它通过生态和低价换回来一笔巨大的无形资产，在汽车层面当中进行变现。汽车行业有一个管理流派叫精益，精益理论的核心是拉式生产、节拍均衡、充分赋能，但前提是订单是稳定的。小米就可以保证订单的稳定，一个APP，什么时候要什么款式、什么时候交车都可以保证。这意味着它与供应商早就达成了默契，这个时候采购成本是最低的，质量是均衡的，生产节拍是稳定的，这是极致的精益，数据让管理也植入进来了。不论是消费互联网、数字孪生，还是AI技术，都是一件事，就是数字不断突破。消费者是数字产品，产能是数字，今天新的商业模式都在利用数字，它重构了客户、市场、生产、供应链，也重构竞争力。同时，数据的成熟度超过大家的想象。去年年底数据可以录表了，也就是说这样一个虚无缥缈的东西，它已经跟技术、厂房、物料、产品、设备这些生产要素一样，可以体现在财务报表里面，这意味着数据已经是生产当中的一部分，是一种生产要素。
胡剑雄：在中国讲标杆企业永远离不开华为。其实华为发展经历了4个阶段，从一个没有什么竞争力的代理企业开始，这也是大部分中国中小企业的发展现状。从这个阶段之后进行规模化扩张，整个变革之路开启，我们叫流程化变革。第三阶段是全球化；第四阶段的核心变革思想是数字化转型。一个企业不同阶段有不同的驱动力，一个初创企业靠研发驱动或营销驱动；一定阶段后转变为管理驱动；而后是全面数字化阶段。所以在不同阶段，企业管理效率有巨大的差距。
张宏强：我们的数字化围绕市场需求、产品规划、产品研发、生产工程、生产执行到产品应用、产品迭代这条主线；另一条主线是围绕订单全生命周期，这条主线一边是塑造需求，一边是满足客户需求，包括销售订单、采购与供应商、销售接单、生产执行、仓储与物流等。我们服务好这两条主线就形成了一个闭环，再加上企业BI（商业智能）的决策，由此在整个双轴线上进行一个合理的搭建，满足客户需求。通过这些系统架构来实现企业数字化转型。我们并没有去推崇或是去追求某一项比较新的技术，而是脚踏实地去做。数字化之路是走出来的，是不断摸索出来的。
企业要变成一个自立的数据体
主持人：可以说，产业数字化转型是一场变革，对企业而言是机遇也是挑战。企业要如何迎接浪潮，让产业数字化成为其提质增效的有力引擎？
李成冬：数据本质是串联，拉通信息，植入管理思想、逻辑进去，以实现管理目的，这一点很关键。企业关键能力包括塑造需求与满足需求，前者是端到端的市场触达能力，后者是生产能力。两者的数字化是不一样的，前者是营销，后者是整个生产。今天的企业要变成一个自立的数据体，企业数据已经渗入到骨髓了，这个时候实际层面中各种小运算大运算才会慢慢起来。我们强调提质增效，而不建议降本，因为降完本有可能市场也不存在了。提质是什么？是数据，是新质生产力，提质的质是质变。例如粉丝经济带来整个供应链的均衡、高效率、低成本结构，它依托的依旧是管理理论，数据只不过是载体，让产业质变。
胡剑雄：华为一系列转型变革最核心有三个点，第一个是持续全面的变革，第二个是组织能力，第三个是围绕创造客户价值出发，所有没有围绕客户价值的创造和变革都是无意义、无价值的。变革往往在企业发展的半山腰，就是现有业务发展比较好的时候开始做变革，这是变革的逻辑和选择要点。而很多企业往往是发展遇到难处了才做变革。许多企业都知道所在行业的趋势和方向，但是却抓不住。我们认为要抓住这个战略起步点，一定要有核心组织能力。
一个企业想去穿越产业周期和行业周期，对抗这种不确定性的话，要做全面系统的变革。首先企业要判断所在行业在什么时候会剩下哪些企业，这些企业的优势在哪里，做到三分天下有其一。企业要站到终局去思考当下，从而明晰怎么走向未来。其次是战略方向大致正确，重要的是抓住机会的能力。我们的组织能力，抓住战略集中点能力。机会大家都看得到，但是能够抓住机会的企业其实并不多。所以怎么样基于机会识别后，构成组织能力是要点。此外，以前企业越大越好，大代表着议价空间强，有成本优势。但行业发展到今天，可能自然增速已经没有了。我们要想一想战略控制点，也就是核心竞争能力，包括品牌、渠道、文化等。
张宏强：老板最适合担任企业数字化项目经理，信息团队要成为共同拼搏的真兄弟，这点很重要。之前我们新品的开发周期时间要很长，基本在15天左右，应用数字化后，12天甚至更短就能够直接开发完成，整体效率提升了，生产成本也降低了。对于ERP（企业资源计划）有些人认为已经过时了，但我认为ERP仍然是企业信息化乃至数字化的一个基座，是企业数字化转型的一个关键。
数字化不一定要做早但要做好
主持人：对于数字化，中小企业常常面临着“不敢转”“不会转”的困境，要如何破解？
李成冬：现在评价一家公司依然可以用规模大小、厂房多寡、客户群体大小、技术是否领先等来衡量，只不过这些参数要用数据去达成，用数据你可以融入你的客户群，可以快速触达客户心智。当下问题往往是战略驱动的，所以今天的数字化要讨论的是如何利用产业链优势构建一个运营体系，在这个体系下做数字化。战略、运营、市场这些要素依然存在，而且要求会越来越高。数字技术是新的要素，具体如何去做呢？第一是缺什么补什么，例如生产现场数据上互联网平台，生态伙伴的数据上生态平台，订单整个过程上信息系统平台等。第二个是围绕价值主线，就是产品和市场。数字化还有一个效应叫复利效应，就是通过数字化强化商业价值的闭环。趋势会在很长一段时间内一定会发挥作用，所以我们起得不一定要早，但是我们一定要好。不一定要立即把新技术用进来，但是那些逻辑和价值一定要想好，才能持续走下去。
胡剑雄：企业要去思考未来战略成功有哪些关键要素，这叫长期的战略解码。同时，从年度业务计划层面，先思考市场有多少机会点，对这些机会点我们的获取能力有多少，要用多少人，然后落实到整个过程的执行监控，并且与日常经营体系相结合。千万不要贪大求全，机会点识别之后，第二个动作叫机会点排序，不是每一个机会点都值得花费很多精力，战略机会点需要我们长期去耕耘、去突破，去撕开口子。战略变革永远围绕商业本质，就是企业一定要盈利，并且具有长期盈利的可能性。这背后的本质是必须为客户创造价值，要有效识别客户价值转移趋势做相应的调整和变革。
张宏强：我们要有好的产品，再加上好的服务体系，然后是互联网系统，以及连接客户端的智慧平台。好的产品是关键，在此基础上做数字化。比如，我们为每台压缩机赋予了一张“身份证”，由此实现制造端、用户端、售后服务端全生命周期管理，通过互联网数据为客户的设备提供维保服务。目前，我们设备连接互联网的数量已经达到了上万台。未来，除了品质跟价格竞争之外，我觉得更多是科技与创新的竞争、团队数字化能力的竞争。
记者手记
产业数字化
是门“必修课”
为数众多的中小企业是经济社会发展的主力军。随着智能化快速发展、产业高质量发展成为主旋律，数字化转型已经成为中小企业高质量发展的“必修课”。
记者走访发现，许多中小企业已经迈出了产业数字化转型的步伐。不过也有一些中小企业除了对数字化转型缺乏认识“不想转”、数字化能力不足“不会转”，还有担心转型成本高“不敢转”，这些“拦路虎”阻碍了不少中小企业数字化转型的脚步。
事实上，这些年来我市持续推动数实融合，以政策顶层设计为统领，育产业标杆、聚数字化服务商、入企业数字化诊断等，多措并举为泉州产业数字化转型提供有力支撑，破解产业数字转型难题，助推数字技术赋能实体经济。
李成冬说，既然是趋势，必定不会转瞬即逝。对于企业而言，做数字化不一定要早，但要做好。摸清数字化底层逻辑，在补缺补漏过程中迈出数字化第一步。摸着石头过河，产业数字化是不断累积、进阶的历程，也是企业持续发展的一条必经之路。期待越来越多的企业能够顺利走上数字化转型之路，用数字活水，浇灌产业之林。（文珍）