9月23日，泉州市“企业管理创新”名家讲坛（第三十五讲）活动走进三六一度（中国）有限公司。该活动旨在贯彻落实泉州市人才“港湾计划”和泉州市企业家素质提升培训专项计划，推动我市高层次企业经营管理人才的培养，引导广大中小企业向“专精特新”方向发展，促进企业转型升级。该活动由市工信局主办，市中小企业服务中心、晋江市工信局承办。□本报记者黄文珍 通讯员洪家鸿 王月青 文/图

零距离观摩

“智能制造+技术创新”成效

据了解，该活动采用“线上直播+线下大会”方式举办。活动现场吸引了市龙头企业、“专精特新”中小企业、泉州“专精特新”培育库企业及其他工业企业的企业家及高层管理人员等共100人参会。活动上，参会企业参观了三六一度（中国）有限公司的国家级智能制造实验室、智能制造车间和产品展示厅，零距离观摩“智能制造+技术创新”的积淀与成效。

“创新程度可以不一样，但创新的理念却是相通的。”市中小企业服务中心相关负责人表示，大企业实力雄厚，创新思维可以超前一些，科研投入可以大一些。“中小企业也需要不断创新。据统计，中小企业对科技创新贡献率达70%以上。当前国家正在大力推动中小企业走‘专精特新’之路，鼓励中小企业专注实业、加大研发投入、通过数字化转型推动传统产业升级、实现高质量发展。”

切忌“一刀切” 不要让绩效管理扼杀创新

活动现场，三六一度（中国）有限公司人力行政中心总经理侯朝辉结合多元化案例分享了“创新与科研转化”。

“1907年，贝尔电报公司在创建30年后面临着生死存亡。”侯朝辉在分享韦尔的贝尔实验室由来时说，随着时代的发展、科技的进步，老式电话遇到了发展的瓶颈。“JP摩根的银行集团接管公司，解散管理层，任命西奥多·韦尔为新的首席执行官。韦尔说服董事会建立一个任由‘创新疯子’自由发展的机构，这个机构最终被命名为‘贝尔实验室’。这个实验室产生了众多实验成果，比如，解决了信号衰减问题，发明了真空管，研制出了晶体管、太阳能电池、激光器、C编程语言等等。”

“这个实验室拯救了公司，让公司再次名扬天下。这得益于他们的一套成果转化方法。”侯朝辉分享，其中第一原则是相态分离。“艺术家”和“士兵”要保持距离。军事组织的结构必须紧密，但紧密的组织不会产生创造性。富有创造力的组织结构必须是适当松弛的，这二者之间有一道需要跨越的障碍。科研人员在一些企业不易生存的原因在于，科研是长周期的，没法每个月都出成果。“强势的领导者通常会无意识地扼杀处于发展早期的项目。”

侯朝辉说，效率体系和绩效管理体系有助于项目经营，但会扼杀创新。因此，要为各相态匹配工具。“企业采用KPI（关键绩效指标），每月、每季度都有指标。而这对科研人员是完全失效的，不仅不能助力研发，还会成为一个障碍。不同组织和岗位要匹配不同的管理工具，不要‘一刀切’。”

搭建沟通桥梁

平等对待“艺术家”和“士兵”

“第二个原则是动态平衡。平等地爱你的‘艺术家’和‘士兵’。”侯朝辉分享，不论是企业还是个人都会不自觉地喜欢一个团队或一个人。乔布斯当年被迫离开苹果公司，他犯的一个错误就是他太艺术化了，把盈利看得很淡。“他特别喜欢他亲自领导的一个研发小组，认为他们才有价值，而瞧不上另一个团队，两个团队之间互不往来。事实上，另一个团队是产生现金流的来源。只有涵养现金流，才能反哺企业。后来乔布斯回归企业时，他已经学会了这种平衡，学会了平等地爱他的‘艺术家’和‘士兵’。”

在侯朝辉看来，管理层不具体地抓技术员，也不具体地抓技术细节，而是要成为团队的良好桥梁。“比如，目前市里正在推的科技经纪人证书。我认为，科技经纪人不是科研人员，不能按科研人员的考核标准。科技经纪人应当是企业与科研团队之间的那道桥梁，他要懂得沟通、平衡等管理艺术。”

“第三原则是逃离陷阱。”侯朝辉分析，如果“士兵”和“艺术家”之间既没有沟通，也没有分离开来，整个研发就会陷入停滞；如果这两者分开了，却没有建立平衡，比如用KPI管理研发团队，就会陷入摩西陷阱；如果两者之间建立沟通，但没有把他们分开，又会产生混乱。“要让研发人员与企业保持适度的沟通，让研发人员保持好奇心地倾听，又要适度隔离。研发人员可以有奇思妙想，但也要沉下心来倾听。”